数字化时代的B2B销售：大客户管理
目前， 在零售、服务、制造、供应链、研发等领域，各行业龙头企业数字化转型如火如荼。但在 B2B 销售领域没有太大的动静，几千年来仍然遵循传统的方式，即 做关系(信任你) 制定计划(打动他)。说到理论水平和实践能力，2000多年前战国时期的战士士，如苏秦和张毅，比今天的人要聪明得多。
B2B 人工智能很难取代销售。B2B销售之所以 这取决于他的特点： B2B 许多互动和决策过程是看不见的。客户中相关人员的决定受到各种显性和无形因素的影响，影响程度随时间和过程的变化而变化。这些都很难用数字来描述，也很难用数字来重建。
因此，在数字时代，我们想通过数字工具来提升企业B2B 在销售能力方面，除了数字化管理和创新冰山售流程)进行数字化管理和创新外，冰山以下部分(即 大客户管理和 销售支持系统)进行数字化管理和创新。赢单讲究 水到渠成， 顺势而为。在形成优势的过程中，许多工作是看不见的，比如 大客户管理和 销售支持体系的管理往往被忽视，但也是最基本、最核心的部分。
如下图所示，数字时代B2B销售可以概括为守正、出奇、蓄势三部曲。守正是大客户管理，出奇的是销售程管理，蓄势是销售支撑体系管理。
Figure1 数字化时代B2B 概述销售管理模型
大客户管理是道，又称客户线管理，更注重方向性、战略性，不追求短期目标。
他关注的是保持正确，造福他人，先放弃，然后放弃。如果我们过于关注大客户管理中的短期回报，这种关系将很难持续下去，业务也将起起落落。因此，大客户管理的目的是在长期内不断提高项目的质量和数量，从而产生可持续、最大化的回报。本文将介绍大客户管理。
销售过程管理是一种技术，又称项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单为衡量标准。
他更注重诡道，在打单的过程中出奇谋，所谓兵无常势，水无常形，因敌变而获胜。销售过程管理是我们在大客户管理和销售支持体系中建立的关系的过程。管理销售过程的方法有很多，比如比较完善TAS 方 ** 等等，都是在实践中成功应用的。这部分将是下一系列文章数字时代B2B 销售三部曲(二)销售流程管理TAS ”中介绍。
销售支持系统是势头，也称为支持线管理。
ToB 销售，特别是大订单的销售，可能需要半年、一年甚至几年的时间。它涉及到公司内外协调公司高管、各种方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家的支持和合作。如果你一步错了，你可能会失去一切。如果一个大项目赢不了，基本上可以从关系不到位、支持资源不到位等方面找到原因，支持资源对赢单越来越重要。然而，企业往往缺乏如何将最好的资源转移到最有价值的项目中的机制。因此，构建最合理、最高效的销售支撑体系，就是要为企业建立系统的优势和护城河。这部分将是下一系列文章数字时代B2B 介绍销售三部曲(三)销售支持体系管理。
在B2B 在销售三部曲中，大客户管理似乎很容易，但实际上是最模糊、最难落地的部分。大客户管理体系之所以难以因为难以量化和评价。销售过程管理是从商机到合同，从合同到现金，可以从合同金额、收款、利润、成本、项目交付质量和周期数字指标评估投入产出，但大客户管理指标和产出难以量化，难以评估投资成本，难以在企业层面投入大量资金和人力。
此外，大客户管理和销售流程管理涉及客户管理，双方的边界，如何分配和连接组织、人员、资源和流程，如何分解绩效和责任，也有很大的模糊空间，导致许多企业无法建立完善的大客户管理体系。
但大客户管理是春季播种的种子，赢单是秋季的果实。因此，要想在几年内取得成果，就必须建立系统、完善、高效的大客户管理机制。
本文是数字时代B2B 第一篇销售三部曲，主要介绍：1. 大客户管理五要素，2. 如何判断大客户？（Who ），3. 谁负责大客户？（Coverage ），4. 如何管理大客户（How ），5. 客户策略和策略（Strategy ），6. 动态监控和评估（Evaluate ）。其中4. 介绍了如何管理大客户的新方法：ESP 。以后作者会写一篇文章详细介绍ESP ，5. 客户客户策略和战术. 本文还将介绍动态监控和评估的细节。
1.大客户管理五要素（WHCSE）
Figure2 大客户管理五要素（WHCSE ）
首先户管理首先要做到 三知：知道 谁是大客户，知道谁来 负责大客户，知道怎么做 管理大客户。然后制定 最后，通过战略和战术 评估动态评估机制。做到 三见:洞察大客户是否合格，销售是否合格，管理机制是否合格。让我们分别介绍大客户管理的五个要素（ WHCSE ）：1. 谁是大客户（Who ），2. 谁来负责大客户？（Coverage ），3. 如何管理大客户（How ），4. 策略和战术（Strategy ），5. 动态评估（Evaluate ）。
2.如何判断大客户？（Who）
许多企业对大客户的判断主要取决于销售。由于客户去年生产了许多项目，今年将客户定位为大客户，提供了更高的销售指标，导致客户销售无法完成任务，被迫离开。
大客户管理不能追求短期利益。大客户管理的初衷是：在 在足够长的时间内，这些客户将在我们公司的业绩中发挥重要作用；因此，我们需要在未来向这些客户投入更多的资源和精力。销售只代表昨天，而不是未来，所以这是基于它 资源错配，业绩波动，销售不断更换。
Figure3 综合积分法大客户判定四要素
如上图所示，在确定大客户时，建议采用综合积分法：根据客户在销售、潜力、示范作用和能赢四个维度得分乘以权重，加上累计总和，计算客户总分，然后根据积分排名提前X% 名字是大客户。
由于不同行业或类型的客户差异很大，我们可以针对不同行业或类型的客户， 区间得分的 阀值设置不同，尽量相对公平。
3. 谁负责大客户？（Coverage）
大客户由区域分公司或办公室或总部大客户管理部门负责。这个问题涉及销售业绩和个人收入，所以会有很大的争议，很多公司总是转移。作者个人建议，一开始，大客户仍负责区域销售，大客户总部专注于大客户的资源支持、动态评估和评估，以及区域销售的任务分配、指导、培训和支持。至于销售业绩，可以 双算。
Figure4 大客户负责关系建议
如上图，1 ）大客户仍直接负责区域销售；2 ）区域销售由当地分公司或办公室负责人直接管理，但虚线向区域大客户总监报告，区域大客户总监分配、指导、培训和支持区域销售任务。 ）区域大客户总监不直接管理大客户，重点关注大客户的动态评估和评估，并在各个环节提供专家、计划和预算资源。
以下是一个项目，作者给大区 大客户总监定义 工作职责，供参考：
1.大客户相关项目的立项评估审批、资源交付调用、售前售后项目进度跟踪等，
2. 应办公室销售要求，对大客户项目进行售前支持(如商机立项前和交付团队售前专家到位前)，
3. 工程师、集成商、设计院等各类合作伙伴在负责区域内拓展结盟，
4. 协调和安排办公室和解决方案部的资源跟进，支持重要合作伙伴，
5. 与办公室建立密切的互动关系，定期培训办公室销售、售前和技术支持人员，
6. 业务监督办公室行业销售，听取其报告，指导其工作，
7. 在客户基础差的地区，承担大客户项目的销售角色（ 补位），
8. 承担大客户销售数字，
9. 整体布局规划、发展战略制定、主要推广方案推荐、市场推广活动策划和组织。
10. 关心和提升大客户。
11. 与渠道部门建立合作伙伴体系：集成商、工程师、方案提供商、关系合作伙伴…
4.如何管理大客户（How）
在Siebel其中，有一套大客户管理方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于内容抽象，没有详细的着陆步骤和流程，在中国使用不是很好。作者根据项目的实际经验进行了优化ESP方 ** ，取名ESP ，如下图。
Figure5 大客户管理ESP 模型
ESP 作者将单独写一篇文章详细介绍，包含大量内容。本文强调三点：
2)在建立动态监控和评估模式时，应考虑如何评估 客户关系密切。这个话题将在未来。 ESP 中去介绍。
3）在客户管理中，我们必须做好项目转型、大订单大项目管理机制、小项目快速渠道。但是，每个项目都必须与大客户管理建立互补机制，即每个项目都应加强客户管理 关系密切，对大客户更有洞察力 3 今年的需求和项目趋势。这个话题将在下一篇文章中发表B2B 销售三部曲(二)销售流程管理TAS 》中介绍。
5. 客户策略和策略（Strategy ）
在大客户管理过程中，我们应该始终定义和调整客户的策略和策略，并根据动态监控和评估的结果进行评估。这实际上是上面的大客户管理ESP 模型”中的 设定目标策略。这个话题将在未来。 ESP 中去介绍。
6.动态监控和评估（Evaluate）
Figure6 动态监控和评估
如上图所示，我们需要从三个方面进行动态监控和评估：
客户重要性 : 也就是说，大客户通过综合积分法判断四个要素来评价大客户，这个评价频率可以是 三个月 或 半年 一次。 客户需求及自身能力： 分析客户 3 个月内， 3 个月至 1 年内， 1 年至 3 年内这 3 客户需要与我们相关的产品、方案和服务。以及我们的能力和资源差距，以满足这些需求。评估频率的建议是 一个月 或 三个月 一次。将来会有详细的内容 ESP 中去介绍。 关系密度： 评估我们与客户关系的发展。评估频率的建议是 一个月 一次，软件系统应该自动统计一些部分。将来会有详细的内容 ESP 中去介绍。总结:数字时代B2B 销售三部曲由大客户管理、销售流程管理和销售支持体系三部分组成。本文是第一篇，主要介绍大客户管理：1. 大客户管理五要素，2. 如何判断大客户？（Who ），3. 谁负责大客户？（Coverage ），4. 如何管理大客户（How ），5. 客户策略和策略（Strategy ），6. 动态监控和评估（Evaluate ）。介绍了如何管理大客户的新方法：ESP 。作者稍后会写一篇文章详细介绍ESP ，本文还将介绍客户战略、战术、动态监控和评估的细节。
专栏作者
杨峻： 曾任海尔全球服务数字化转型与信息化建设总负责人(领导海尔10年来最大的服务再造项目) – HCC），IBM GBS 中国区客户关系管理数字化创新解决方案总负责人，新三板金融数字营销解决方案提供商公司 – 赛融信创始人(新华保险移动总包商和民生银行营销平台)SA总设计师)，CRM软件公司荣博业创始人(负责)Siebel中国银行和保险的第一个登陆案例：宁波银行和华泰证券，荣博客户连续多次排名连邦软件CRM第一类软件)，世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.核心开发工程师之一。20年来，服务了数百家龙头企业的数字化转型和信息系统的实施，与数千家企业沟通了计划，实施了数百个项目，主持了数千万个项目的实施。曾服务过海尔集团、海康威视、天士力制药、宇通汽车、科达科技、启明星、美的集团、上汽、新华保险、民生银行、建设银行、中信信托、东方资产、华泰证券、宁波银行、国金证券、默沙东制药厂、佳能中国等数百家行业龙头企业。
本文发表在《客户世界》2020年10月刊。
